Сущность стратегии
Я с перебором рано стал гендиром. И с первых лет очень остро реагировал на любую критику. Автоматом воспринимал, как «да кто ты такой?» и кидался даже на тех, кто искренне помочь хотел.
Но особенно выводили из себя попытки ставить под сомнение мою способность стратегически мыслить. Гендир же должен быть стратегом? Должен. Если я не стратег, то не гендир? Ага щ-щас! Я босс, а значит суперстратег!
Лето 2008-го.
Ужинаем в Балчуге с Кустовым. Вдвоем.
Обсуждаем развитие площадки в Тамани после слияния. Я упираю на то, что самое ценное в этой площадке — это возможность построить зерновой терминал. А он мне про перевалку масла и завод по спецжирам. Закипаю, понимая, что Кустов на самом деле значимость масляного терминала и завода ставит на порядки выше зерна.
- Сергей, а ты ведь в стратегии ничего пока не понимаешь…
Да блин, как не понимаю?! Подсолнечника собираем 7 млн. Масла не хватает на внутреннее потребление. Самые смелые прогнозы — ну на 10 млн. урожая когда-нибудь выйдем. Нечего экспортировать же будет. А завод по спецжирам один год из двух проигрывает материковым, потому что на подсолнечнике дешевле работать.
«А трансизомеры куда девать?!», — спрашивает Кустов.
Да при чем здесь трансы, Валерий Николаевич?!
В 2008-м проблема трансжиров казалась настолько далёкой, европейской и не нашей, что всерьез закладываться в инвестициях на это казалось нереальной глупостью.
Кустова я тогда не слышал. Более того, жутко расстраивался, что он не понимает «очевидного».
И только много-много позже до меня дошло, что то была персональная коучинг-сессия и мастер-класс по стратегическому планированию.
С 1 января 2018 года у нас в стране введены самые жесткие нормативы содержания трансжиров из тех, что есть в мире — «не более 2%». Кустов просто раньше всех почувствовал, что этот европейский тренд до нас дойдет.
В этом году подсолнечника собрали около 17 млн. тонн. И сейчас уже понятно, что в скором времени 20-22 млн. будем выращивать. И экспортировать подсолнечное масло миллионами тонн. А ещё и соя с рапсом развиваются.
В ЭФКО учим, что стратегия — это способ действия, когда ресурсов однозначно недостаточно, но не достигнуть цели нельзя. А совет директоров отвечает за жизненный цикл компании и за то, чтобы на каждом таком цикле компания была обеспечена причинами, которые формируют конкурентоспособность.
Таманская площадка тогда стала фундаментальной причиной, выводящей ЭФКО в другую лигу.
Сегодняшние «причины» — это инновации и научно-образовательный центр, или «главный цех» компании. Без инноваций нас задисраптят рано или поздно, а без людей этой махиной некому будет управлять.
В курсе про сущность стратегии, среди прочего разбирается, что общего между военной стратегией Фридриха II, фланговыми ударами Гудериана и фалангами Александра Македонского.
И разжёвывается до молекул и атомов для таких тугих, как я, что же взрослые люди понимают под стратегическим мышлением, когда говорят о поиске и ФОРМИРОВАНИИ ПРИЧИН будущих побед.
А Таманская площадка сегодня — объективно ключевой элемент отечественной инфраструктуры для экспорта растительных масел и шрота. Одна из тех самых «причин», что формируют интерес аграриев заниматься масличными.
Ну, и гордость ЭФКО. Гляньте, как она выглядит с вертолета)