Подкаст о важном: технологии думания о будущем. Андрей Безруков и Сергей Иванов

Сергей Иванов: Добрый день. Меня зовут Сергей Иванов. Я работаю в компании «Эфко». Вы находитесь на нашем YouTube-канале. Мы начинаем серию подкастов, разговоров, интервью, в которой мы попробуем говорить о важном. О разном, конечно, но в основном о важном.

И первый наш гость сегодня — Андрей Олегович Безруков. Я уже могу назвать другом и товарищем, потому что мы год прожили очень активно и интенсивно в рамках проекта «Горизонт-2040», рабочая группа продовольствия. Ну и не только продовольствия. И в социокультуре мы взаимодействовали, и в России как субъект.

Андрей Олегович, представить его можно… Регалий у него много, но мы договорились его представить его как профессора МГИМО, члена Совета по внешнеоборонной политике и эксперта клуба «Валдай». А поговорим мы о технологиях думания о будущем.

Как можно будущее проектировать, как можно туда заглядывать и как выстраивать процесс, чтобы это будущее приближать к настоящему. Добрый день, Андрей Олегович.

Андрей Безруков: Добрый день.

Сергей Иванов: Я заготовил несколько вопросов, мы по ним попробуем пройти.

Вот первый. Существуют ли культурные отличия в думании о будущем, например, у разных народов, у разных наций, и если они существуют, то мы какие? Что нужно про нас знать, когда мы начинаем проектировать, прогнозировать или просто думать о будущем?

Андрей Безруков: Сергей Николаевич, я могу только на личный опыт полагаться, но давайте я попробую.

Во-первых, если мы посмотрим на западную, прежде всего англосаксонскую школу, то сейчас в думании о будущем она очень сильно доминирует.

Почему она доминирует, понятно, потому что англосаксонская мысль доминировала весь конец предыдущего технологического цикла.

Сергей Иванов: 400 лет.

Андрей Безруков: Нет, я бы не сказал, потому что англосаксонская мысль перехватила это в 20 веке, а особенно во второй половине 20 века, когда пошли все разговоры о сингулярности и так далее. И они просто подмяли под себя очень много разных других мыслей и школ, по нескольким причинам.

Во-первых, очень многие люди, которые занимались будущим, сбежали туда, где больше всего о нем говорят и больше всего за него платят, это в Калифорнию. Калифорния позиционировала себя все время как технологическое сердце Соединенных Штатов и, естественно, как самая умная часть Соединенных Штатов, где рождаются технологии, где рождается будущее.

То есть они, по сути, делая бизнес о будущем, развивая новые технологии, им было интересно сесть на повестку будущего, и там именно концентрировалась мысль о будущем. Есть другой центр, в Соединенных Штатах, где тоже очень много думают о будущем, это не обязательно Калифорния, он в разных местах, это Пентагон.

Сергей Иванов: Военные.

Андрей Безруков: Военные, да. Военные тоже очень много думают о будущем с точки зрения технологий. И если посмотреть на американскую школу, она, опять же, это моё личное мнение, ни с кем не спорю, она, конечно, очень сильно ставит во главу угла технологий, развития технологий, и этим и страдает.

Она недостаточно учитывает все другие факторы, ни идеологию, ни человеческую сущность, хотя они об этом говорят. Потому что концепция сингулярности может родиться только у ненормального человека, который просто экстраполирует что-то очень сильно, не понимая, что перед тем, как это вообще дойдёт до своего пика, сменится парадигма.

Она всегда так была. И когда мы почему-то приходим к неразрешимому и страшному, это значит, что мы просто дошли до конца нашей мысли, а там начнётся другая.

Это очень сильно связано именно с позитивистским взглядом, которое поддерживается взрывным развитием бизнеса и технологий за последние несколько десятилетий. То есть бизнес, быстро развиваясь, особенно в таком зоопарке как Калифорния, я скажу почему зоопарк, потому что даже в Соединённых Штатах это отдельная страна, там отдельно живущие другие люди по сравнению с другими американцами, которые где-то уже улетели в будущее, они оторвались.

И очень многие мысли о будущем экстраполируют то, что творится в Калифорнии на весь остальной мир. Что не есть правда. 

Если взять нас, мы европейцы, мы такие же как французы, немцы.

И наша мысль о будущем, она философская, а не технологическая. Она не позитивистская, она наоборот. Как наше образование - мы же, как называют, дженералисты. Мы с общего идем к частному.

Англосаксы от частного идут к общему. Я уже упоминал, есть для наших слушателей и зрителей очень характерный примерчик.

Два слова, очень похожих на английском и на французском. Engineer – английское, ingénieur – французское.

Вроде как одно и то же. На самом деле корни абсолютно разные.

Engineer идет от engine, двигатель, то есть это человек, который руками что-то сделал, построил и вот он им командует. А ingénieur идет от genie, то есть genius, гений.

То есть совершенно два разных потока мыслей. И вот мы, европейцы, включая Россию, мы сначала хотим поймать вот эту большую мысль.

А как же построить какую-то модель, уходящую далеко за нас? А потом посмотреть, а мы к этой модели, она жизнь-то как-то выстраивается или это очень абстрактно.

А они так не мыслят. Они строят цепочку, которая доказывается практикой.

И вот мы, если практика, практика, практика, а следующий шаг давайте экстраполируем, куда мы придем, если мы пойдем по этой дорожке. Вот они всегда были сильны отслеживанием дорожек.

И поскольку практичнее в бизнесе нормальном, развивая бизнес, отслеживать дорожки, чем строить какие-то модели, они, конечно, здесь имеют перед нами преимущество. Они маркетологи, они смотрят на рынок.

Сергей Иванов: То есть мы можем ловить большую мысль долго и в процессе ожидания, когда осенит, озарение придет, а мы будем в сегодняшний день находиться вообще не заглядывая, ничего не думая о будущем. Так?

Андрей Безруков: Я бы переформулировал. То есть мы постоянно ищем эту большую мысль.

Мы постоянно ищем этот прорыв. Мы ищем, а где вот этот сдвиг по фазе, который выведет нас куда-то.

А они очень практичные люди, они считают, что вот как подойдем к сдвигу по фазе, так мы разберемся. Это чисто менталитет, как люди в школе учатся.

Сергей Иванов: Понятно. А если Китай, например, посмотреть?

Андрей Безруков: Нет, я их не чувствую.

Китайцы, я бы сказал, люди тоже очень конкретные. И они мыслят, опять же, не хочу туда лезть, чисто личное мнение.

Они мыслят улучшением. Они мыслят шажками, которые приведут к чему-то.

В китайском понимании прогресса есть образец, который нужно постоянно улучшать, улучшать, улучшать, улучшать, и мы дойдем до совершенства. То есть вы пишете иероглифы, каллиграфию каждый раз лучше, чем в предыдущий раз.

И когда-то вы станете мастером, вы дойдете до совершенства. Точно так же в обществе.

Вы когда-то построите идеальное общество, если вы идеально будете себя вести, и все будут идеально себя вести, и все мудрые лидеры этого общества будут мудро руководить этим обществом, и будет гармония. И к нему надо идти шаг за шажком, к этой гармонии, постоянно улучшая то, что есть.

Это не вопрос прорыва, это не вопрос о, давайте мы сейчас... Я вижу картину идеального общества, все пошли туда, все откинули, пошли туда.

Так не бывает. И посмотрите на корейскую цивилизацию, которая рядышком, она тоже восточная, как они систематически выстроили свою экономику и свои технологии.

Четкий план, каждый год шажок, что мы делаем туда, сколько инженеров мы тренируем. Сейчас, сегодня мы делаем корабли, завтра мы делаем самолеты, дальше мы делаем и так далее.

Но они же прошли от простого. Сначала автомобильная промышленность, потом судостроение, я могу вышиваться, я просто для наших зрителей.

Рыночек за рыночком захватываем, становимся самыми лучшими в этом рынке, весь мир захватываем, одновременно идем немножко в другой рыночек, там тоже все захватываем, делаем идеальные машины, делаем идеальные суда, потом мы сейчас идем в идеальный самолет шестого поколения и так далее, так далее, так далее. Ни у американцев, ни у нас так не получается.

Терпения не хватает. Такой планчик сделать, который идеально должен быть исполнен.

Но у них есть слабость.

Сергей Иванов: Полета не хватает.

Андрей Безруков: Полета не хватает. Поэтому они с таким удовольствием ищут другие, чужие идеи.

Сергей Иванов: Если перейти другой теме. Опыт у вас большой, и вы стратегированием занимаетесь, стратегическим анализом, консультированием.

Что можно сегодня назвать лучшими практиками? Что реально работает?

И чему целесообразно учиться малому, среднему, большому бизнесу? Именно в методологии думания о будущем, проектировании этого будущего.

Андрей Безруков: В России проблемы. Мы о будущем не думаем совсем.

Я имею в виду бизнес. Наша модель бизнеса, выросшая за последние 30 лет, это модель молодого бизнеса, у которого есть лидер, который увидел рынок, увидел возможность, увидел с кем подписаться, что захватить, что построить.

Мы идем вот так. У нас нет системы внутри, которая за долгие годы и даже столетия выработалась на Западе.

На Западе нет ни одной достаточно серьезной корпорации, которая не занимается стратегическим планированием. Есть люди, которые отвечают за это.

Есть план. Я не говорю про Советскую Россию, про Советский Союз, где ушли далеко, много дальше, чем Запад.

Потому что Запад тогда у нас учился, когда составлялись государственные целеполагания. Потом под него конкретные планы по отраслям.

Потом целевая эмиссия для того, чтобы закрыть эти потребности. Выпуск людей с определенными специальностями, которые должны будут заниматься этими проектами.

Мы это потеряли вместе с Советским Союзом. А они, наоборот, глядя на нас, сказали, как интересно.

Оказывается, в будущем можно руководить. Оказывается, риски уменьшаются, если вы детально прорабатываете ваш план.

Если вы постоянно его улучшаете. Есть люди, которые постоянно отвечают за то, что творится, и постоянно интегрируют это в деятельность корпорации.

Так же лучше. И этому надо учиться.

Это и большой, и малый бизнес. Это относится ко всем.

Есть такая поговорка на английском. Who doesn't plan, plans to fail.

Для наших слушателей. Тот, кто не планирует, планирует провал.

Здесь нам нужна систематичность. Нам надо понять, что в будущем можно управлять. Здесь есть вот какая проблема, главная проблема в российском бизнесе.

Это то, что руководители бизнеса не участвуют в процессе, вот даже если какой-то элемент стратегического планирования появляется, они это делегируют. Они это делегируют вниз.

Сергей Иванов: Но не все, наверное...

Андрей Безруков: Большинство. Еще, давайте приведу пример, стратсессия в какой-нибудь корпорации, собираются люди достаточно высокого ранга, но главного человека там нет, а потом к главному человеку отправляется доклад, вот мы посидели тут, постратегировали, вот это мы увидели. Но задача, и вот здесь вернемся к фундаментальным вещам, зачем делается стратегическое планирование вообще, зачем мы вообще думаем о будущем?

Затем, чтобы принимать решение, понимая, какие риски могут быть в этом будущем. Для этого людей, принимающих решение, в это будущее нужно погрузить, они должны в нем пожить, они должны сами почувствовать, что завтра необязательно будет как сегодня.

А если человек просто получает бумажку, где написано, вот мы там посидели, увидели вот так, он не прочувствовал это, он это не прожил, он не участвовал в дискуссиях.

Я приведу пример. В прогнозировании будущего, в планировании, даже нет, в думании о будущем есть две школы, которые существуют в любой стране, это школа моделей и школа сценариев.

Они между собой соприкасаются мало, и это плохо.

Сергей Иванов: Дайте короткое описание, чем они отличаются?

Андрей Безруков: Школа моделей строит модели, в основном математические, которые на основе каких-то факторов говорят, что вот тренд идет туда, вот такие-то, такие-то, мы вот данные ввели туда, в машину, и машина сказала, что вот человечество будет вот в 2050 году состоять из стольких-то людей, потому что вот наша модель так считает. Это одно, а второе, это школа сценариев, сценарная, скажем, школа, которая говорит, а ну-ка давайте соберемся и вместе подумаем, вот посмотрим, какие факторы влияют.

И вот эта сценарная школа, она делается не для того, чтобы сценариями заниматься, она сделана для того, чтобы на основе вот этих историй, которые есть в сценарии, сценарий – это просто сказка, разные версии сказки, чтобы принимающий решение погрузился вместе в эти истории, пожил в этом будущем, почувствовал, как это происходит, и принимал бы решение уже понимая какие там подводные камни могут быть. И соответственно сегодня он мог бы принимать решения которые компенсируют какие-то проблемы завтрашнего дня.

Сергей Иванов: Они разве не взаимодополняющие?

Андрей Безруков: Они взаимодополняющие, но поскольку методологии не пересекаются, мне пришлось заниматься сводом и того и другого в профессиональной жизни, работая в стратегическом планировании. 

Но тем не менее эти школы до сих пор живут отдельно ими занимаются разные люди и поскольку не стоит задача комплексного такого вот взгляда во многих корпорациях ну так оно и есть.

Сергей Иванов: Я не согласен, конечно, или может быть просто опыт такой. Знаю многих кто вообще не задуряется на уровне акционеров - ты вот генеральный директор, придумай мне стратегию, а она мне понравится или не понравится. Бывает и такое. Но например буквально в сентябре была стратегическая сессия Сбербанка, они достаточно регулярно их проводят, и там Герман Оскарович в полный рост два-три дня во все погружен. 

Андрей Безруков: Я же не говорю что все бизнесы... Есть бизнесы которые понимают что нужно именно участие руководителей там. Но большинство до сих пор этого не понимает.

Сергей Иванов: Сто процентов, что только от лиц которые по-настоящему принимают решения, только с них можно спрашивать о будущем. 

А если привязываться к каким-то идеям, которые которые труднее всего доносить до корпораций. Давайте уберем государевых служащих и дела которые тоже этой темой озадачены всегда. Для людей бизнеса что тяжелее всего донести? Каков процесс выстраивания методологии процесса ([думания о будущем] - прим. ред.). Усадить всех за один стол просто? Выделить время?

Андрей Безруков: Смотрите, любой разговор о будущем это так называемый стратегический диалог что такое стратегический диалог это термин который означает определенный процесс когда люди принимающие решение или влияющие на решение вместе и обсуждают базовые вопросы: кто друг, кто враг, куда мы идем, почему мы сделать такие ошибки, кто виноват, что будем делать завтра и вот когда такие вопросы друг другу честно задаются. И люди пытаются на них честно ответить, возникают два результата. Первый результат – это в их умах кристаллизуется, а что же надо делать и куда надо идти.

А второе – собирается группа людей, которые готовы это делать. И это процесс.

И проблема в том, что этот процесс разваливается, если его не поддерживать. Людей трудно собрать вместе, особенно людей, которые заняты, которые занимают достаточно высокие посты, у которых нет времени.

Причем это значит, что должны быть люди с разным опытом, и очень долго жившие в корпорации, и новые, которые по-другому могут на все это посмотреть. И этот процесс, если там нет платформы, на которой он живет, или, например, четкой организации, что мы это делаем постоянно, мы это делаем честно, то мы собираем людей, а потом все разваливается опять, и у нас нет результата.

А вообще-то вот платформы стратегического диалога – это такая вещь, она очень… Вот я приведу пример двух платформ стратегического диалога, которые вот мы видим. Первая – это вот масонская ложа, а вторая – это, например, Давосский клуб.

Сергей Иванов: Это есть платформа?

Андрей Безруков: Конечно. Масонская ложа, по крайней мере, они сейчас сильно деградировали, но вот когда был их расцвет, они выполняли именно функцию стратегического диалога элита. Я объясню, почему.

Элита родилась на рубеже, когда появился новый класс. Три класса были – аристократия, духовенство и все остальные.

И вот эти все остальные в определенный момент стали не просто ремесленниками, а стали предпринимателями, банкирами, они стали богатыми, они жили в городах, и социальная статуса они от этого никак не получили, а решения принимались в обществе теми, кто этот статус необязательно мог подтвердить. Ну, например, едет бедный дворянин какой-нибудь там аристократ на лошади мимо банка какого-нибудь, так сказать, еврейского менялы, и этот еврей-банкир в сто раз имеет больше богатства, чем этот проезжающий мимо товарищ.

Но товарищ не может даже посмотреть, не то что руку пожать, они в разных классах. Масонство стало той платформой, которая собрала всех, потому что нужно было обществом управлять. Когда власть поменялась, власть стала другой, она растянулась по обществу, надо было всех объединять, что масонство как раз.

Там нет никаких градаций, кроме внутренне масонских. Там может быть и мусульманин, и христианин, и буддист, неважно, его никто не спрашивает.

Второе. Масонство было немножко тайным, потому что аристократ не хотел, чтобы его видели с евреем-банкером.

Масонство было о самосовершенствовании и о совершенствовании общества. Правильно?

О развитии. То есть задача стояла, как мы можем это дальше развивать.

И вот веками люди собирались, обсуждали проблемы общества с точки зрения, а как мы будем его делать лучше. И себя, естественно, лучше.

Но не забывая про бизнес. Так что вот и давосский форум.

Собираются тоже. Платформа стратегического диалога.

Как мы будем строить глобальный мир? Вот вы видите, да, нет глобального мира больше, и в Давос никто не ездит.

Неинтересно. То есть вот эти площадки, они появляются, исчезают, но они держат стратегический диалог.

Стратегический диалог всегда о будущем. Он всегда о том, что будет, что мы будем делать.

Сергей Иванов: Как это можно приложить, преломить точнее на социальную систему конкретной компании. Допустим, средней, большой, малой.

Андрей Безруков: Если компания хочет вовремя реагировать на вызовы будущего, она должна иметь внутри себя возможность и институты, и процессы, и платформу, которые бы периодически объединяла людей для этого диалога.

Сергей Иванов: То есть владельцы, менеджмент, представители каких-то ключевых функций.

Андрей Безруков: Те люди, которые влияют на ее жизнь, может быть, из правительства. Спросить их.

Ученые, которые могли бы сказать, смотрите, а вот технологии ведут туда. Вы это не видите, но через 10 лет это будет так.

То есть люди, которые могут дать разную перспективу. И вот взаимодействие вот этих разных людей на основе того, а что творится, и что будем делать, и как лучше.

Вот это и дает возможность как раз принимать решения, которые будут гораздо более глубоко проработаны, чем просто, ну вот мне кажется.

Сергей Иванов: Ну и не просто возможность собрать их вместе, а делать еще и на системной циклической основе.

Андрей Безруков: Потому что, если нет системной циклической основы, если нет платформы. Вот, например, что такое американский think-tank?

Или благотворительный фонд? Прежде всего, платформа диалога.

Сергей Иванов: Благотворительный фонд тоже может быть такой площадкой.

Андрей Безруков: Конечно. Дело в том, что попечительский совет благотворительного фонда состоит как раз из тех людей, которые там богаты, они на что-то влияют, и когда они собираются на торжественный ежегодный ужин, а потом, так сказать, поговорить, у них есть возможность вместе собраться, обсудить какие-то базовые вопросы.

Они для того туда вместе и собираются, чтобы иметь возможность друг друга несколько раз в год увидеть и обсудить какие-то вещи, которые важны. Точно так же, как где-то такую функцию у нас выполняют форумы, которые периодически проводятся.

Когда вы видите, что в основном до них приезжают, увидеть кого-то, поговорить с кем-то, не увидишь целый год. Но, конечно, форум это не то, должно быть, но какую-то функцию форумы выполняют.

Сергей Иванов: Я не так давно... и если честно не сам до этого додумался, а просто внимание обратили, что, например, по-разному можно думать о будущем.

Из настоящего в будущее. Это то, что вы рассказывали про американскую модель.

Мы точно знаем, где мы сейчас находимся, и отсюда мы тропиночки дальше протаптываем.

И вот вроде как эти две тропиночки самые... И пошли туда, пока там чего-то не нашли, и опять окопались, и следующие тропиночки ищем.

Есть обратный подход из будущего в настоящее, когда тебе важно перенести себя туда, представить максимально подробно это желаемое завтра, просто сформировать образ этого желаемого завтра, и оттуда уже вернуться в настоящее и сказать, так, вот как бы я вот здесь, вот сюда идем.

И по ощущению, что мы как раз представители той самой культуры, и даже вы об этом сказали, что нам нужно большую мысль, эту самую мечту поймать. Если она есть, она нас как будто бы рука барона Менухгавазина из болота может вытащить, и нам не так принципиально важно, где мы находимся.

Главное, чтобы была идея светлая.

Андрей Безруков: Путеводная звезда.

Сергей Иванов: Вот как вы это себе понимаете? Так и есть.

И в чем сила одного и другого подхода?

Андрей Безруков: Да, так и есть.

И вот о чем я говорил, например, когда у нас есть две методологии, они примерно соответствуют этим двум. С одной стороны мы проецируем с настоящего в будущее, а с другой стороны мы строим там какую-то...картинку и эта картинка может быть нормативной то есть желаемой картинкой а может быть просто картинкой которую мы как сценарно создали потому что вот туда сходятся какие-то какие-то факторы и так далее но различия нет на самом деле есть два взгляда совершенно верно из настоящего в будущее из будущего в настоящее но вообще-то я считаю как человек немножко этим занимавшийся и то и другое недостаточно сейчас и то и другое важно и то и другое нужно комбинировать но с точки зрения бизнеса между этими методологиями двумя существует пространство которое является очень проблемным потому что вы можете экстраполировать хорошо только на основе каких-то очень стабильных факторов которые вы хорошо понимаете а для того чтобы работал сценарный анализ вы должны достаточно далеко убежать в будущее потому что иначе завтрашний день он такой же как сегодняшний почти что вы не увидите различий не увидите вариативности а между этими двумя вот давайте я приведу конкретный пример экономика корпорации вы можете достаточно хорошо просчитать ваш возможный денежный поток но года на 3 может быть чуть больше

Сергей Иванов: Или меньше

Андрей Безруков: В зависимости от настолько стабильные рынки ну допустим да а ваш сценарный анализ будет давать различные сценарии только когда вы забежите на 10-15 лет вперед лучше 15-20 а между ними лежит промежуток от 5 лет скажем до 15 которые ни тем ни другим методом не покрывается а именно в этом мет в этом промежутке будут сказываться последствия тех решений которые вы сегодня принимаете потому что за три года корпорации не изменится а вот за 10 она точно очень сильно изменится и рынок очень сильно изменится это не покрывается ни оттуда ни отсюда и здесь вот по крайней мере мы моя команда тогда пришли к тому что нужно как-то это эти вещи 2 объединять и мы стали искать а на какой же основе это можно сделать именно так мы пришли вот пониманию карты будущего я объясню почему за карты будущего стоит очень серьезная концептуальная база.

Сергей Иванов: Так, карта будущего – это такой новый термин. Это что?

Андрей Безруков: Это когда вы строите событийное поле, которое можно строить и из настоящего в будущее, и из будущего в настоящее. Но вы работаете с событиями.

Я объясню, почему. Был такой шведский нейробиолог Давид Ингвар, который занимался тем, как люди думают о будущем.

Ставил эксперименты. И он пришел к тому, что каждый человек автоматически, это природа наша такая, постоянно строит планы.

Вот я убежден, что вы прекрасно понимаете, что вы будете делать после нашего интервью. У вас есть план.

Вы достаточно хорошо понимаете, что вы будете делать завтра вечером. Немножко хуже, что вы будете делать через неделю.

Еще меньше, что вы будете делать через год. Но по мере того, как вы идете в завтра, ваши планы конкретизируются.

Так вот, он сказал, что в человеческой голове есть постоянный механизм стратпланирования. Вы постоянно занимаетесь планированием.

Организации этого так сделать не могут. А человек может.

И какую же функцию тогда, сказал он, вот это постоянное стратпланирование в вашей голове играет? Неужели просто для того, чтобы сделать планы?

А он говорит, есть очень глубокая важнейшая функция всего этого. Потому что на человека падает поток информации.

И если вы просто смотрите на этот поток, и вам все равно, что вы делаете, и ваше будущее вам абсолютно непонятно, все события, которые происходят вокруг вас, имеют одинаковую ценность для вас. А если у вас уже есть какое-то понимание, чего вы хотите, и что вы будете делать, есть события, которые на это влияют, есть события, которые на это не влияют.

И вот наши планы внутри головы отделяют то, что нам важно, от всего остального. Если бы у нас этих планов не было, нам все бы было важно.

У нас бы мозг ушел совершенно, так сказать. Наш компьютер сломался бы, потому что он был завален данными, которые нам абсолютно не нужны.

Сергей Иванов: То есть это встроенная функция стратегирования?

Андрей Безруков: Это встроенная функция отделения зерен от плевел.

Сергей Иванов: Или по-другому?инструмент, встроенный в мозг, минимизировать энергию, которую он будет тратить на всякое.

Андрей Безруков: В том числе.

В том числе. То есть он берет только то, что нужно, и забывает мгновенно то, что не нужно.

Сергей Иванов: И это причем дело мы практически бессознательно. 

Андрей Безруков: Абсолютно бессознательно.

В любых горизонтах.

Ну вот представьте себе. У вас родился ребенок, и давайте начнем с другого конца.

Вы планируете рождение ребенка.

Сергей Иванов: Уже женились?

Андрей Безруков: Ну допустим, да. И вы говорите, вот сейчас я поработаю немножко, заработаю денег, потом мы можем себе позволить купить новую квартиру, и вот будем там рожать ребенка.

И вдруг вам предложение переехать в другой город. Если бы вы не думали про ребенка, и про ту квартиру, которую вы уже себе подобрали, и вы обсудили это с супругой, и вы уже, так сказать, знаете, что вот я буду делать так, все предложения, неважно, где вы будете жить, а если вы уже выбрали для себя путь, вы можете сказать, нет, вот в Питер не поеду, потому что у меня вот есть такой план.

Похоже на правду?

Сергей Иванов: Ну, похоже, конечно.

Андрей Безруков: Может быть, не самый лучший пример

Сергей Иванов: Ну запускается сложный разговор с собой, взвешивание, рационализация.

Это, если честно, такой серьезный тезис о том, что в нас встроена способность думать о будущем, потому что кажется, что нам надо делать усилия для того, чтобы думать о будущем.

Иногда даже сверхусилия, потому что лежать на диване и жить сегодняшним днем – это самая модная и навязываемая, и спускаемая идея и задача, казалось бы, да? И огромное количество людей живут одним днем, даже вообще не заглядывая.

Андрей Безруков: Это так кажется. Но они обязательно думают о том, на каком диване они будут лежать вечером, да, то есть от этого никуда не увернешься.

И какую программу, так сказать, на Ютьюбе они будут смотреть. Это у них очень хорошо получается в этом смысле.

И дело в том, что у нас это происходит спонтанно, мы просто так сделаны, да? А корпорации и государства так не могут.

И вот интересно бы было, конечно, чтобы и они выстроили вот эту карту будущего для себя, которую человек строит автоматом. И она бы как раз и создала вот то поле событийное, о чем человек может думать, где он может видеть свою траекторию уже как не обязательно человек, а как бизнес, да?

Как сложная социальная система. Но для этого вот...Нужно реально над этим работать.

Нужны механизмы и так далее.

Сергей Иванов: И это будет точно сверхусилие.

Андрей Безруков: Это будет точно сверхусилие.

Сергей Иванов: Потому что нас рутина затягивает, потому что срочные дела всегда есть.

И вот думать о будущем, это всегда отвлекает внимание. 

Андрей Безруков: Но зато мы знаем, как его строить.

Сергей Иванов: Поподробнее, пожалуйста. Строить, в смысле

Андрей Безруков: Если мы хотим для организации построить карту будущего, мы знаем, как строить карту будущего, как методология, как технология.

Сергей Иванов: Если вот про человека, мы затронули тему конкретного человека, вот нас будут смотреть кто-то разного статуса, социального наверняка. И есть вот я.

И я свое будущее строю. И мне даже психологи рассказали, или нейрофизиологи вместе с ними рассказали, что один из самых главных стресс-факторов – это неопределенность.

Поэтому умение планировать – это чуть ли не самый доступный антидепрессант для нас. Может быть, сахар только доступнее, потому что там просто закинулся, и ничего делать, а здесь надо напрягаться как-то.

Так вот, чтобы вы из своего опыта жизненного, из наблюдений, что видели у близких или кого могли наблюдать, чтобы вы могли порекомендовать и посоветовать. Ну вот конкретно мне, как Сергею Иванову, не как представителя компании или какой-то большой структуры, а вот отдельно, вот есть я и любой, кто нас будет слушать.

Как думать о будущем моем личном? Что важно не упускать?

И какую технологию возможно применять?

Андрей Безруков: Очень хороший вопрос.

На самом деле таблетка от страха и таблетка от неопределенности – это действие. Это проактивность.

То есть если человек идет вперед, а не просто пассивно ждет, что с ним случится, он всегда в гораздо лучшем физическом и моральном состоянии. Потому что это антидепрессант на самом деле.

Самая страшная позиция – это когда непонятно, откуда придет удар, и человек сидит и просто ждет, что случится, что-нибудь плохое сейчас случится. Но это я утрирую.

А что делать – очень просто. Надо задать себе вопрос, чего я хочу.

И отсюда выстроить приоритеты для себя. Я это делаю, делал по крайней мере, на моей предыдущей работе периодически.

Потому что я не знаю, как у вас, а проходит несколько месяцев, меня начинает нести. То есть я начинаю чувствовать, что я куда-то бегу немножко не туда, что-то я делаю, меня несет течением, и результат-то что-то не появляется. И начинается такая вот в голове каша, типа того, что а вообще, почему я сегодня встречаюсь с этим человеком, почему я бегу куда-то, может, это не так важно, и нужно периодически садиться, по крайней мере, я это делал где-то раз в полгода.

И прямо так писал, моя цель на следующие полгода. Ну, одной цели не может быть, то есть вы можете цель формулировать, но у нее есть разные аспекты.

Что вы делаете с вашим здоровьем, что вы делаете с вашим бизнесом, что вы делаете с вашей семьей и так далее, да. И по каждому из этих, а чего вы хотите достичь следующее, вот.

И когда у вас возникает понимание, чего вы хотите, сразу такой вау-эффект, типа то, что о, ну наконец-то, мне хорошо, мне все понятно, я понимаю, что меня не несет течением, я контролирую свою собственную жизнь. И страх пропадает от того, что а вдруг что-то случится.

Несет, если несет не туда, а вдруг, да. И вот это чувство контроля над ситуацией, это такое чувство, которое, ну, глубоко терапевтическое.

Стресс падает, потому что вы себе говорите, да, все у меня хорошо, я знаю, что я делаю, я знаю, зачем я живу. Самое страшное, что такое кризис среднего возраста, когда человек бежит, бежит, бежит, бежит, работает, работает, работает, работает, потом доходит до сорока плюс и начинает так задавать себе вопросы, а зачем я живу.

А какой смысл жизни, а не теряю ли я время, а делаю ли я то, что я хочу, может быть, стоит заняться чем-то другим, может, стоит красный феррари купить.

Сергей Иванов: То есть это такая записка себе, да, на полгода, так можно назвать, да, но главное сформулировать.

Андрей Безруков: Постановка задач. Если не ставить задачи, как это, нас очень сложно сбить с пути, нам все равно, куда идти, да, вот надо ставить задачи.

Когда вы ставите задачи и к ним идете, у вас появляется чувство контроля над вашей жизнью.

Сергей Иванов: То есть от Андрея Олеговича совет и рекомендация.

Раз в полгода закрываться где-нибудь с бокалом вина или просто с чашкой чая, да, взять вот чистый листочек бумажки, без сахара, чай обязательно без сахара, да, листок бумажки и вот в разных ролях, которых мы нашу жизнь воспринимаем, есть там, мы там, как, не знаю, я как сын, как...отец как муж есть я как служащий чего-то да где-то работающий и вот все вот эти роли в этих в общем направлениях как-то описать чего я зачем я двигаюсь и чего я хочу у меня знаете была интересно интересный опыт такой

Андрей Безруков: И естественно как я буду этого достигать то есть не абы как что я буду делать для того чтобы

Сергей Иванов: А уровень амбициозности как определять

Андрей Безруков: Ну это зависит от человека 

Сергей Иванов: Когда вы точно знаете что у вас ресурсов нет и непонятно появятся они или не появятся

Андрей Безруков: Обычно если вы понимаете что с ресурсов нет вы об этом мечтать не будете

Сергей Иванов: А это вот интересная штука как тоже технология думание о будущем или прогнозирование проектирование будущего в которого не может случиться да вот мечтание когда ты говоришь не могу себе не сделать не могу себя не сделать и ты делаешь у меня вот про записку из записку себе или записку себе из будущего тоже где-то год лет шесть назад подсказали сделать штуку я мы даже ее делали как упражнение с моими товарищами у нас такой мини-мини совет директоров то есть не бизнесовая такой мини группа насколько понимаю это из гарварда как упражнение само написать себе письмо упражнение написать себе письмо откуда из будущего и причем из такого вот как бы 30 лет плюс то есть мне сейчас 40 а вот я переношу себя в 70 и пишу себе письмо из как будто бы я 70-летний а дальше условия я переношу себя туда далеко и представляю что у меня в жизни случилось так все прекрасно удивительно и замечательно что я даже представить и подумать и мечтать не мог вот я вот это себе представляю чем я занимаюсь кто меня окружают чего я достиг чем о чем я горжусь а что мне стыдно и я из этого знания себе пишу сюда чтобы вот на пустое в общем себе какое-то сделать

Андрей Безруков: Это типичный пример нормативного планирования то есть вы представляете идеальную ситуацию и потом выстраивать цепочку а как это не дойду мотивируя одновременно себя что она достижима то есть вот это очень американская, первая часть нет первая часть универсальна абсолютно а вот то что за этим обычно в американской сайке стоит месседж я могу все если захочу вот это очень американская это так супермен же он о чем он о том что ребенку нужно сказать что ты можешь все если захочешь

Сергей Иванов: Почему вот например почему вы для меня это немножко даже по-русски. Это же сказка. Это процесс написания сказки своей, да?

Андрей Безруков: В русских сказках обычно на пути случается какое-то чудо. Там Ваня, он не говорил, я могу всё, я сейчас всю рыбу выловлю, и потом одна мне даст три желания.

Он просто ловил, и тут рыбка.

Сергей Иванов: Итак, в общем, самое простое упражнение — антидепрессант, антистресс, таблетка.

Это вот раз в полгода останавливаться и записывать себе на листочек. А можно ли себе задавать такие вопросы, которые вот вы в корпоративной или в стратегическом диалоге?

Кто мой друг, кто мой враг?

Андрей Безруков: Абсолютно, абсолютно.

Сергей Иванов: Ну, куда идём, мы уже сказали. Ошибки проанализировать.

Андрей Безруков: Более того, в моей предыдущей жизни, вот когда у вас есть план, вы же делаете ещё один шаг. Вот если у меня стоит такая цель, я определяю, каким путём пойду, и затем другой шаг.

А кто те люди, через которых и которые мне помогут?

Сергей Иванов: Спасибо большое. У меня есть постскриптум.

Ну, просто грех не воспользоваться возможностью человека, который по телевизору только об этих темах и рассуждает. Практически одним из главных экспертов вы у нас стали по геополитике.

Но я в контексте, в каком, хочу спросить. Вот есть русский бизнес.

Средний, малый, большой, не суть принципиально. Но тот бизнес, который смотрит на внешние рынки, который точно знает, что я могу работать там в Африке, в Азии, на Ближнем Востоке.

У меня есть продукт, с которым я могу туда идти. Везде.

И если ещё пять или шесть лет назад, ну, нет, даже дальше, ну, 2013 год, да, 10 лет назад. То есть, в принципе, никто вообще не задумывался о том, что завтра может быть как-то иначе.

И тот, кто делал ставку, например, на рынки Северной Америки в 2012 году, у меня, наш опыт был, мы делали ставку в аэрокосмическом бизнесе на Северную Америку. Всё, 14-й год, стена опустилась, мир разделился уже тогда в каких-то отраслях.

А два года назад он вообще раскололся. И получается, те, кто не учились думать о международных процессах, они, их бизнесы страдали.

Так вот, что сегодняшний предприниматель, бизнесмен, руководитель корпорации, как он должен для себя формулировать вопросы, в каких он должен разобраться в части международного контекста? Как он должен понимать, что происходит в мире?

И вообще, что бы вы сегодня именно корпорациям посоветовали или чем бы поделились, которые думают о международном развитии? Что не выпускать из внимания? До того, чтобы бизнес не пострадал.

Андрей Безруков: Несколько базовых вещей. Первое, мы должны понимать, что следующие лет 10-15 будет период непроцветания, а выживания.

То есть, прежде всего, нужно подумать о том, как сделать так, чтобы бизнес был устойчив. Каковы те ключевые компетенции, ключевые люди, которых нужно сохранить в любом случае.

И каковы те компетенции, которых нужно развивать. Которые на самом деле влияют прямо на конкурентные способности.

Понимая, что, переходя к другому фактору, что наш рынок все-таки для роста, который мы для себя планируем, невелик. Так или иначе, нам нужно перестать думать российским рынком и думать, если не глобальным, то гораздо большим рынком, чем просто Россия.

А у нас предыдущая история...

Сергей Иванов: Мы это сделали.

Мы говорим о том, что мы идем, мы международное развитие делаем. 

Андрей Безруков: Хорошо.

Но не все пока об этом так думают. Есть бизнесы, которые понимают это, есть бизнесы, которые все еще думают, что вот сейчас мы один контракт выиграем, другой контракт выиграем, нам хватит.

Следующий шаг. Надо понимать, что то пространство мировое, в которое вы будете выходить, оно делится на своих и чужих.

Сергей Иванов: Оно всегда делилось, кстати. 

Андрей Безруков: И есть пространство, в которое, скорее всего, нас совсем не пустят.

И есть пространство более-менее дружественное, где у нас есть шанс. И надо четко понимать, что если вы фокусируете ресурсы, которые всегда конечны, не на том пространстве, вы рискуете, что ничего у вас не получится.

По не экономическим и не бизнесовым, а каким-то другим мотивам. То, что произошло, например, на рынке Соединенных Штатов, когда изменилась геополитическая ситуация.

Еще один серьезный момент, это то, что бизнесу надо сейчас подумать, кто будут те люди, которые тогда смогут работать в международном пространстве, которые будут понимать, как работать с другими людьми, которые могут говорить на других языках, на языке клиента, по крайней мере. И которые будут понимать, как клиент мыслит и что ему надо.

А у нас эта компетенция не очень сильно распространена. Если вы пойдете поискать людей, которые сейчас могли бы представлять вашу компанию, любую другую компанию, на качественном уровне продавать ваш продукт, вы много людей не найдёте.

Из-за этих людей будет огромная конкуренция по мере того, как бизнесы понимают, что нужно выходить из российского рынка на более широкий рынок.

Сергей Иванов: Есть, наверное, контекст IT-решения, где глобальность останется, и зависимость от персонала, наверное, не такая серьёзная.

Андрей Безруков: Нет, всё равно, вы же должны проект продать. Вы должны проект продать.

Продайте на конкурентном рынке. То есть не просто вы куда-то приходите убедить кого-то, а ведь другие придут, если они лучше это делают.

Даже если ваш продукт лучше, часто клиент выбирает не лучший продукт, а тот продукт, который ему больше нравится.

Сергей Иванов: Что ещё?

Вот когда термин «дружественные страны» у нас появился как раз где-то после 2014 года, верно? И это понятие, в котором надо ориентироваться?

То есть это уже устоявшаяся или это такая динамическая какая-то модель?

Андрей Безруков: Это динамическая модель, потому что рынок дружественных к нам стран на разные наши продукты по-разному реагирует.

Например, Китай достаточно дружественная страна с точки зрения политики, но попробуйте продайте продукт на китайском рынке, если там существует конкурентный китайский продукт. Шансов будет не очень много.

Есть рынки, которые открываются, например, сейчас для айтишников рынок Саудовской Аравии. Это я как пример просто.

Есть рынки полегче, есть рынки потяжелее. Но надо понимать, что нам в любом случае придётся выходить из нашего рынка и строить какие-то стратегические альянсы, технологические альянсы, потому что одни мы, нашего веса не хватит для того, чтобы навязать наши, ну, мы не сможем навязать наши платформы и стандарты.

Нам придётся с друзьями создавать какие-то платформы и стандарты, конкурирующие на глобальном рынке. Потому что у многих стран та же проблема, как у нас.

Отсутствие критической массы, рыночной массы и отсутствие соответствующего денежного потока, который можно выйти в новый технологический цикл, создать новые продукты, создать новую инфраструктуру и так далее. То есть нам с кем-то придётся объединяться.

Нам придётся искать эти альянсы. И одна из ключевых компетенций – это умение работать с другими, умение слушать других, умение выстраивать с ними устойчивые бизнесы.

А это человеческая компетенция, прежде всего. А мы очень самостейные, самодостаточные.

У нас нет опыта.

Сергей Иванов: Если честно, я глубоко в этом убеждён.

И причём я произнёс это где-то лет 5 назад, по-моему. И сейчас это никуда не уходит. Вот о чем русский бизнес?

Каким должен быть русский бизнес, чтобы крепко-крепко на ногах стоять? Он должен быть про человека, потому что иначе мы теряем просто основу, и он должен быть глобальным.

Международные дела или просто развитие вне страны – это то, что жизненную энергию внутри коллектива дает, добавляет. Это проявляется удивительными вещами.

Например, мы обратили внимание, что всякие информационные поводы о наших экспортных успехах всегда сверхпозитивно воспринимаются конкурентами. То есть ты как «О, наши, у наших там что-то, у наших получается где-то там что-то».

И вот мы должны… Наш русский бизнес – это обязательно про человека, вокруг человека и для человека, и он должен быть глобальным.

Андрей Безруков: Согласен.

Сергей Иванов: Выходить за границы. 

Андрей Безруков: Согласен.

Он должен быть амбициозным.

Сергей Иванов: Спасибо вам большое.

Я надеюсь вас увидеть за этим столом еще раз и еще на какую-нибудь тему с вами такой мини-семинар фактически образовательный сделать.

Андрей Безруков: Спасибо и с удовольствием.