Стратегия и долгосрочное планирование
Когда образ будущего определен и ясен для всех участников, начинается этап поиска методов достижения этого будущего. Внутри компании мы жестко разделяем два понятия - стратегия и долгосрочное планирование.
"Долгосрочное планирование" - это процесс максимально эффективного использования имеющихся ресурсов для достижения стратегических целей.
Когда понятно что делать, куда идти, какими ресурсами располагаем, то главным становится - определить траекторию движения, при которой ресурсы будут максимально эффективно использоваться. Поэтому в долгосрочном планировании появляются дорожные карты, планы-графики, контрольные точки. Когда он эффективно отстроен, организации сильно легче дышится на пути к будущему.
"Стратегия" у нас принципиально про другое. Это когда вы точно знаете, куда должны придти, какую задачу решить, но и осознаете, что ресурсов у вас гарантированно недостаточно. Тогда стратегия становится способом действия, когда ресурсов для достижения этого образа будущего однозначно не хватает, но одновременно, все участники осознают, что не достичь цели нельзя.
Стратегия не оперирует имеющимися ресурсами - она создает новые. Стратегия - это всегда сверхнапряжение и сверхусилие в поиске причин будущих побед. И в этом деле совсем никак без творчества, удачи и случая.
Целеполагание в долгосрочном планировании - это максимально адекватная оценка ресурсности и ответ на вопрос «по Сеньке ли шапка?».
Целеполагание в стратегии - это всегда вызов, потому что ресурсов нет, а не достичь цели нельзя. То есть когда при формировании образа цели ты руководствуешься не наличием/отсутствием ресурсов, а тем - выживет твоя компания или перестанет существовать.
Если посмотреть на историю ЭФКО, то процесс обретения этой новой ресурсности (или новых причин конкурентоспособности), всегда проходил через жесткий внутренний кризис. Так было и с выходом в бизнес спец жиров, и началом строительства порта в Тамани, и масштабным внедрением социальных и продуктовых инноваций последних лет.
Человек по природе своей склонен упрощать и искать комфорта. Особенно, если тебе как воздух нужны цели, а ничего кроме цифр твое сознание вчерашнего финансиста придумать не в состоянии. И ты начинаешь об этом будущем думать в цифрах.
В Солпро, например, насмотревшись на презентации из Mars, я генерил такие "стратегические цели" - «1х10х10» (1 млрд выручки, 10% ебитды, к 2010 году). В Даурии мы бредили единорожством, то есть мечтали про «1 млрд $ капитализации». В этой же цифровой логике встречал такие картинки - «50/25» (то есть 50% доли рынка к 2025 году).
Но во всех этих картинках/циферках зарыта ловушка - нарушена диалектическая логика и сломана причинно-следственная связь. Образ будущего там строится в категории следствия, забивая большой болт на причины. Наверное, и так можно. Только не долго. И в этой логике главным становится "сколько?" и куда-то далеко задвигается вопрос "как?".
PS
Например, какую новую ресурсность мы стали создавать, когда осознали, что компания не выживет, если не развернет рельсы в сторону инноваций?
(1) Создали собственный научный городок. Упаковали его лабораториями и пилотными установками. Рядом построили небольшой ферментный завод для отработки промышленных партий для биотеха.
(2) Осознав, что к нам большие ученые не приедут, создали четыре научно-технических совета, куда пригласили академиков и начали через эти НТСы работать со всеми научными центрами страны;
(3) Создали единый рекрутинговый центр в Москве. Пересобрали процесс эксклюзивного рекрутинга и поехали в сибирские города (Томск, Омск, Красноярск, Иркутск, Барнаул) за талантами (химиками, биотехнологами, аналитиками, маркетологами, hr-ами)
(4) Усилили научно-образовательный центр и полностью переделали программы ассимиляции и развития для талантливой молодежи и взрослых интересных кандидатов.
(5) Начали строительство городка таунхаузов, бескомпромиссного по уровню стилистического совершенства. Чтобы приезжающие не чувствовали себя обделенными жилищными условиями.
и много еще чего стали делать по другому...