Деловые качества руководителя

Мы задумываемся о качествах руководителя в двух случаях: когда выбираем подходящего кандидата на роль или планируем заняться развитием (собственным или коллеги).

 Александр Ельчанинов, основатель консалтинговой компании «a-Most», в своей статье фокусирует ваше внимание на базовых и наиболее важных особенностях в развитии или подборе руководителя, а также рассматривает распространенные ошибки при развитии тех или иных качеств.

1. Настойчивость — это качество, которое помогает проходить сквозь сопротивление среды вплоть до достижения цели. О настойчивости есть ряд крылатых выражений: 

«Не важно, сколько раз ты упал, важно – сколько поднялся»; «Мастер испытал больше неудач, чем новичок вообще пытался» и многие другие. 

Это наиболее явное и популярное качество, которое сложно пропустить в развитии. Однако, важно помнить о том, что настойчивость может быть нездоровой.

Здоровая версия настойчивости — «дизайнер», когда есть право изменить способы достижения цели, есть право осмотреться, сделать шаг назад и перепрыгнуть препятствие с разбегу, с помощью «шеста» или людей в команде. И при этом все время сохранять намерение достичь цели, не спускать с нее глаз. Настойчивость – это не про упрямство, это про воплощение намерения.

Руководитель с низкой настойчивостью будет отказываться от действий при более-менее серьезном сопротивлении. Он чрезмерно тактичен и боится вызвать открытое противодействие от коллег или команды, поскольку считает, что не справится с ним. Он может обладать огромным потенциалом и прекрасными идеями, но все это так и останется невыраженным. Из-за низкой настойчивости он даже не попробует реализовать намерение.

2. Внутренняя мотивация — это качество достижения целей «для того, чтобы…», а не «потому что…». В бизнесе крайне важно действовать не из-за клиентов, начальства, вознаграждения, инвесторов и других, а ради самого драйва целей. Это качество вдохновляет коллег, привлекает последователей и рождает настоящих, а не пластиковых лидеров. 

Наиболее частая ошибка — скрывать от себя истинные мотивы собственных действий и искренне притворяться , что «поставленная цель — моя». Такое случается, когда руководитель до конца не разобрался с драйверами в жизни. Если человек не понимает себя и свои предпочтения, если он «готов руководить кем угодно» и «достигать каких угодно целей», то он запутался. Пока он не расставит личные приоритеты по своим местам, ему сложно действовать на основе внутренней тяги — он невольно ориентируется на чье-то чужое мнение в выборе целей.

3. Находчивость. Качество, помогающее находить нестандартные, креативные решения для новых проблем. Противоположность находчивости — шаблонность мышления. Лидер не обязан иметь самую высокую креативность в команде, однако, если она у него будет развита настолько, чтобы предвзятыми шаблонами не мыслить и не глушить находчивость в коллегах.

Для развития этого качества, следует придавать недостаткам меньше важности, чем возможностям. Можно легко высмеять человека, не подходящего под наши шаблоны, но это не позволит увидеть в нем таланты. Мы можем сфокусироваться на критике презентации коллеги и упустить из виду его гениальную мысль. Злейший враг находчивости — критика по форме и внешнему виду, а не по содержанию.

4. Управление временем или тайм-менеджмент. 

Хочу лишь обратить внимание на одну деталь: управление временем — это когда руководитель управляет своим расписанием, а не оно управляет им.

Человек ставит в план встречу на следующую неделю, но уже через пару дней понимает, что она не нужна (или есть более приоритетные встречи), однако, все равно идет на нее, потому что «ну, тайм-менеджмент же, надо соблюдать планы». Теперь хозяином стал тайм-тейбл, а не руководитель.

Неумение объяснять изменение планов и совместно формировать новые с учетом открывающихся обстоятельств — это наибольшая ошибка в развитии своего тайм-менеджмента. Из-за этой ошибки в организации все «соблюдают» тактические сроки (встреч и обсуждений), но стратегически опаздывают.

5. Навык отказывать. Если мы не можем отказать человеку, то отдаем управление ему. Если мы обязаны соглашаться, то путь развития ситуации определяет он, а нам остается идти у него на поводу.

Наиболее распространенные ошибки:

• бояться обидеть или расстроить человека;
• отказывать всем по любому поводу.

Для преодоления первой достаточно помнить, что люди любят быть полезны, а ваш отказ — повод измениться и стать лучше. Для того, чтобы избавиться от второй ошибки, следует помнить, что ваш отказ — это одна из опций, а не обязательный шаг. Звоночек должен быть, когда вы заранее отметаете вариант с отказом, а также принимаете решение отказать. Послушайте и только потом примите решение.
 

6. Ответственность — это способность быть автором необходимых изменений в организации или в себе. Многие люди считают себя ответственными, но на самом деле они не более, чем исполнительны. Ответственность — это способность менять мнение руководителя, а не беспрекословно следовать ему. Быть автором изменений сложно, но это приносит наибольшее наслаждение.
 

7. Кооперативность. Это качество указывает на способность руководителя сотрудничать и разделять с людьми объем работы. Если нужно — подхватить и довести до ума чужую работу, если нужно — отдать свою. Создать доверительную атмосферу взаимопомощи — одна из ключевых компетенций лидера: в такой обстановке не может быть ситуации, что вся команда ждет одного человека или люди в команде не знают кто чем занимается.

При высокой кооперативности лидера всем известен весь фронт работ и каждый может подключиться к любой задаче. В том числе и сам руководитель.
 

8. Умение координировать. Когда у лидера слабое умение координировать — команда пускается «во все тяжкие»: занимаются не тем, упускают из виду главную цель, и, в итоге, распадается на группки по интересам. Это качество включает в себя все предыдущие, но не является их совокупностью — это их пересечение в одной точке. 

Ошибка здесь одна — пытаться координировать, не имея представлений о ценностях команды, её целях, прошлом опыте и личных особенностях отдельных членов команды. Избавиться от этого можно только одним способом — наблюдать, изучать и верить свои собственным наблюдениям. Главный фокус на том, что ценит команда, что для нее важно, а что — нет, куда мы хотим ее привести, через что она уже прошла и в какие подходы не верит, и что представляет из себя каждый член команды.