ФосАгро: Цель - долговременная кадровая защищеннось

С директором по персоналу и социальной политике ЗАО «ФосАгро АГ», директором по персоналу ОАО «ФосАгро» Сироджем Лоиковым мы поговорим не только о создании новой системы формирования кадрового резерва. Дело в том, что с недавних пор Сиродж Ахмадбекович возглавляет, наряду с кадровым, и социальный блок компании.

Задачи, стоящие перед Группой «ФосАгро», связанные с внедрением современных технологий, обусловили «перезагрузку» системы кадрового резерва на ключевые должности. Кадровый комитет Общества уже утвердил резерв руководителей производственного блока на позиции «начальник цеха» и «заместитель начальника цеха». Активно готовится резерв руководителей управления. Кандидаты для зачисления в резерв проходят, в том числе, и оценку уровня развития управленческих навыков. Наставники в ходе тренингов учатся передавать резервистам профессиональный и управленческий опыт.

– Сначала все-таки о кадрах. Сиродж Ахмадбекович, поясните, пожалуйста, чем вызвана необходимость новых подходов к формированию кадрового резерва? Какие ожидаются результаты?

– Эта тема является приоритетной для Группы «ФосАгро», так как конкурентоспособность нашей компании во многом определяют квалифицированные специалисты и менеджеры высокого уровня.

Создание «скамейки запасных» прежде всего связано с задачей сформировать единый кадровый резерв компании, состоящий из руководителей и специалистов разных предприятий, с разной историей и уровнем развития. Чтобы научиться управлять процессом кадрового резервирования единой компании, необходимо унифицировать наши подходы, максимально используя лучший опыт всех предприятий Группы.

Результатом этой работы должно стать создание непрерывно работающей системы кадрового резервирования в рамках «ФосАгро».

– Расскажите, пожалуйста, о сути новой модели кадрового резерва.

– Система многоступенчатая. Она включает в себя три четко взаимосвязанных уровня: структурные подразделения, предприятие и компания. На предприятиях «ФосАгро» разработаны следующие основные принципы системы кадрового резерва:

• на уровне холдинга регулярно отслеживаются результаты текущей оценки и обсуждаются кадровые перестановки;
• на каждом предприятии создаются кадровые комитеты, как на уровне предприятия, так и в каждом структурном подразделении;
• по результатам оценки и после проверки текущих показателей эффективности работников могут быть приняты кадровые решения о перестановках и перемещениях по карьерной лестнице;
• кандидаты, зачисленные в кадровый резерв, участвуют в целевых программах обучения и получают приоритет при назначении на вакантные должности;
• любые кадровые решения утверждаются на один уровень выше, но никак не непосредственным руководителем работника («правило дедушки»).

Решения по назначениям и передвижениям персонала, в зависимости от уровня должности, принимает или кадровый комитет предприятия или комитет по кадровому резерву управляющей компании.

– Расскажите, какие были первые шаги?

– Чтобы понять, насколько действительно важна для нашей компании проблема подготовки кадрового резерва, в 2011 г. руководство Группы «ФосАгро», проанализировав кадровую ситуацию на предприятиях (статистику по заполнению вакансий из внутреннего резерва, средний возраст ключевых работников, план замещаемости по ключевым должностям), сочло необходимым внести изменения в существующие процессы работы с персоналом.

На большинстве предприятий Группы выявили одновременно ряд общих ограничений:

• отсутствие единой системы принятия кадровых решений и четких принципов продвижения работников;
• при принятии кадровых решений большое значение имели субъективные критерии;
• достаточно высокий средний возраст работников, занимающих ключевые позиции (особенно на производстве);
• дефицит квалифицированных кадров и недостаточная по численности «скамейка запасных».

Согласно выводам значительное количество руководящих позиций, особенно на производстве, требовало подготовки замены. Для формирования кадрового резерва нужны были работники, с одной стороны, имеющие производственный опыт и являющиеся профессионалами в своей области (обладающие специальными знаниями, обучение которым требует достаточного количества времени), а с другой,– такие, которые могут развиваться как управленцы. Массово привлечь подобных кандидатов со стороны не представляется возможным, во-первых, из-за сложности адаптации таких кандидатов к условиям химического производства, во-вторых, это сопряжено с большими затратами. Выход один: чтобы обеспечить кадровую защищенность предприятий, надо искать таланты внутри трудового коллектива.

В связи с этим руководством Группы было принято решение о формировании единой системы кадрового резерва для всех ее предприятий.

После анализа ситуации на предприятиях руководством Группы было принято решение о реализации «пилотного» проекта построения системы кадрового резерва в ОАО «Апатит». Именно там кадровые проблемы на момент начала реализации проекта были наиболее остры. Такая ситуация обусловлена тем, что средний возраст работников на предприятии достаточно высок, местный рынок труда очень узок, а приток кадров мал, что, в свою очередь, связано с удаленным расположением предприятия и суровыми погодными условиями.

– Пилотный проект был успешным?

– Он позволил объективно оценить персонал и создать работающую систему по формированию кадрового резерва. Система кадрового резерва и процедуры были откорректированы и доработаны с учетом полученных результатов. Затем программы по построению кадрового резерва были транслированы на остальные предприятия Группы. Кроме того, результаты оценки на предприятиях ОАО «Аммофос» и ОАО «Череповец кий Азот» учитывались при принятии кадровых решений в процессе слияния двух предприятий в одно – ОАО «ФосАгро-Череповец».

На сегодняшний день в рамках Группы прошли оценку более девятисот человек, из которых более двухсот зачислены в кадровый резерв. Под каждого резервиста разработана индивидуальная программа развития, назначены наставник и куратор.

– Согласитесь, руководитель – человек с особым даром, а, возможно, и профессия. В постсоветское время руководителями нередко назначали грамотных, но не обладающих управленческими компетенциями специалистов. Любой ли профессионал, на ваш взгляд, может стать успешным руководителем?

– Многие занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых для того, чтобы стать успешным руководителем. Когда просматриваешь эти списки, создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии каких-то особых способностей.

В то же время я согласен с тем, что не каждый может быть успешным руководителем. Существуют ключевые способности, которые необходимо развивать, например, такие как способность мыслить комплексно, стрессоустойчивость, предусмотрительность. Поскольку основная роль руководителя заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у руководителя было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе. Важно умение передавать информацию, идеи наиболее доступным образом, и также важно уметь услышать других людей.

Одно из ключевых качеств – эффективное управление временем – самым дефицитным ресурсом руководителя. Причем надо управлять как своим временем, так и временем подчиненных, надо уметь правильно расставлять и корректировать приоритеты. Необходима личная целостность, так как прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой.

Перечисленные особенности не охватывают всего, но они описывают те качества, которыми обладают «звезды» в управлении.

– В чем отличие новых подходов к формированию кадрового резерва от прежней системы?

– Масштабных отличий нет. Однако новая модель более прагматична, управляема и системна. Из нововведений я бы выделил возможность самовыдвигаться в кадровый резерв с учетом определенных критериев, с которыми каждый работник предприятия может ознакомиться в отделе развития персонала.

– Можно ли сказать, что новая модель кадрового резерва – ноу-хау компании «ФосАгро»?

– Я бы назвал получившийся продукт неким синтезом лучших практик, что есть на рынке аналогичных компаний, и того ценного уникального опыта, что мы имели внутри Группы «ФосАгро».

– Входит ли в планы компании привлечение специалистов со стороны?

– В первую очередь, мы делаем ставку на внутренний резерв. Однако не исключаем возможности привлечения внешних специалистов. Опыт создания внешней «скамейки запасных» был, к примеру, у «Череповецкого «Азота». Около 20 лет назад при строительстве цеха карбамида набирались специалисты в Белоруссии, в Украине и других государствах бывшего Союза.

Сегодня в «ФосАгро» действует долговременная корпоративная программа «Привлечение молодых и талантливых специалистов».

Череповецкая площадка «ФосАгро» последние несколько лет активно развивается. В планах – строительство третьего агрегата аммиака. Уже сейчас у заводских специалистов есть сомнения, что собственных технологов-аммиачников для формирования коллектива нового цеха достаточно.

Мы понимаем, что своими силами сформировать штат будущего производства тяжело. С началом реализации проекта костяк технологов для нового цеха могут составить лучшие специалисты из действующих цехов, которым будет предоставлена такая возможность. А на наиболее «накатанные» рабочие места пригласим специалистов извне. Это менее рискованный путь с точки зрения получения результата. К тому же он позволит сохранить уровень профессионализма как в новом, так и в действующих цехах.

– Каковы дальнейшие планы у нашей компании в рамках подготовки кадрового резерва?

– В первую очередь нам предстоит сформировать единую базу кадрового резерва предприятий «ФосАгро» с возможностью ротации персонала внутри компании. Далее собираемся приступить к реализации планов по развитию сотрудников согласно картам развивающих действий.

Надеюсь, наши резервисты извлекут максимальную пользу из развивающих мероприятий, что поможет им в дальнейшем стать успешными руководителями.

– Сиродж Ахмадбекович, в июле Вы возглавили социальный блок Группы, став директором по персоналу и социальной политике. Насколько близки кадровая и социальная политика?

– Да, близки, так как цели и кадровой, и социальной политики направлены на совершенствование системы мотивации и создание благоприятных условий для эффективной работы. Различия же состоят в том, что для достижения общих целей используются различные механизмы и инструменты, дополняющие друг друга.

– Сформирована ли социальная стратегия Группы«ФосАгро» и если да, то какие основные ее направления можно выделить?

– Стратегия социального развития «ФосАгро» заключается в формировании условий, при которых рост качества жизни работников был бы неразрывно связан с развитием компании и укреплением ее лидерских позиций.

Система мотивации работников, обеспечение конкурентного уровня социального пакета должны быть увязаны с ростом производительности труда, коллективными и индивидуальными результатами трудовой деятельности. Это создает условия для стабильного развития компании.

Предоставление социальных гарантий и льгот работникам будет осуществляться через целевые корпоративные программы: «Здоровье», «Жилье», «Бытовые условия», «Социальные поощрения».

Улучшение социально-бытовых условий на производстве, предоставление работникам и членам их семей дополнительных возможностей для оздоровления, закрепление лучших работников компании – основные приоритеты нашей деятельности.

– На предприятиях идет программа улучшения бытовых условий, появилась передвижная столовая на ОАО«Апатит»,идет ремонт душевых и раздевалок на ОАО«ФосАгро-Череповец», какие еще заметные проекты и на каких предприятиях будут реализованы в ближайшее время?

– Сейчас на всех предприятиях реализуются программы по улучшению социально-бытовых условий. Можно отметить также строительство парка имени Кирова в Волхове, напротив проходной ООО «Метахим», где предполагается установить доску почета лучших работников предприятия, и реконструкция санатория «Изумруд» в Балакове.

– Какими будут Ваши первые шаги на новой должности? Есть ли вопросы, которые требуют срочного вмешательства?

– Прежде всего, необходимо провести комплексный анализ текущей ситуации, включая мониторинг удовлетворенности работников пакетом социальных услуг, льгот и гарантий. Затем разработаем и согласуем с руководством новый план работ для усовершенствования программ по социальной политике. При этом сохраним лучшее из действующих сегодня программ.

Вопросов, требующих незамедлительного вмешательства, нет, так как на каждом предприятии реализация социальных программ проводится успешно уже много лет. Но главная задача состоит в том, чтобы повысить прозрачность и управляемость процесса распределения социальных гарантий, а также максимально унифицировать социальные программы предприятий и ввести единые стандарты (с учетом региональных особенностей) предоставления льгот для работников предприятий.