Как научить коллектив генерить идеи. Опыт «Северсталь-ЦЕС»
В ООО «Северсталь-Центр Единого Сервиса» по-новому подошли к процессу генерации идей: активизировали интеллектуальный потенциал компании с помощью специального турнира. Как прошла инновационная настройка организации, как коллектив воспринял изменения, активным проводником которым он стал в результате, и к чему это привело, порталу HR-tv.ru рассказал Яна Шайдецкая – руководитель HR-департамента Северсталь ЦЕС и Наталья Макарышева - руководитель подразделения, отвечающего за эффективность бизнес-процес сов в ЦЕС.
Суть проекта
Битва Умов – интеллектуальный турнир, в котором участники, сотрудники Центра Единого Сервиса, обучаются методам дизайн-мышления, получают целевые задачи для проектов, реализуют их, используя полученные знания.
Длительность: 1 календарный год, 4 сессии.
Цель проектов: реализация бизнес-задач Центра Единого Сервиса.
Валюта проекта: нейрон
Победители: в командном зачете, в индивидуальном зачете по количеству нейронов.
Масштаб
Изначально проект задумывался как игровой турнир, в основе которого будет обучение сотрудников методам дизайн-мышления с элементами геймификации. В процессе разработки концепции турнира мы включили также проектную работу для решения реальных бизнес-кейсов в кросс-функциональных командах. Наша цель была комплексной: дать сотрудникам реальные инструменты для генерации и реализации идей, развить ряд компетенций, например, творческое и системное мышление, клиентоцентричность, коммуникации, управление проектами и т. д., повысить вовлеченность и сопричастность сотрудников в ходе поиска решений реальных бизнес-кейсов. В итоге проект позволил укрепить позиции компании в области создания культуры инновационности.
Некоторые факты проекта:
- 60 активных участников;
- 70% от общей численности пассивных участников (т. к. сотрудников вовлекали в качестве целевой исследуемой аудитории);
- 90% вовлеченность;
- Вовлечены все 4 функциональных направления компании (HR, FI, Purch, SD), все категории сотрудников согласно уровню должности, от специалиста до генерального директора;
- Срок реализации 1 год;
- 4 тура (модуля) проекта;
- 49 акцептованных к последующему обсуждению и выбору для проработки по итогам проблематики, плюс много идей было во время тренинга, когда мы рассматривали кейсы для примера;
- 5 реализованных проектов.
Как возникла потребность
ЦЕС – динамично растущая компания, мы используем современные технологии, в том числе в области роботизации и автоматизации, активно развиваем новые сервисы, постоянно занимаемся совершенствованием существующих бизнес-центров. Это требует развития определенных компетенций у сотрудников, проявления эмпатии к клиенту, поиска и внедрения нестандартных подходов в работе.
Несмотря на это, мы периодически сталкиваемся с определенными ограничениями:
- однообразие/шаблонность подаваемых идей;
- недостаточное количество идей при высоком потенциале;
- низкая мотивация сотрудников на участие в проектах постоянного совершенствования;
- основной фокус сотрудников приходится на операционные рутинные задачи.
Разрабатывая концепцию проекта, мы решили придумать нечто такое, что позволит нам преодолеть вышеперечисленные ограничения.
Мы были вдохновлены технологиями дизайн-мышления, эти подходы, на наш взгляд, органично бы вписались в инновационную среду компании. Плюс мы хотели поэкспериментировать и посмотреть, принесет ли какой-то эффект добровольное участие в проекте, изменит ли отношение сотрудников к компании (т.к. в ходе проекта они решали реальные бизнес-задачи), смогут ли они в принципе предложить прорывные и эффективные идеи.
Цели
1. Вовлечь большее количество сотрудников в решение проблематик компании, сделать их «лидерами»/«проводниками» изменений.
2. Научить сотрудников генерировать идеи для бизнес-целей компании, используя методы дизайн-мышления.
3. Дать возможность сотрудникам реализовывать реальные бизнес-проекты: тестировать их в реальных условиях и внедрять результаты.
4. Научить сотрудников фокусироваться на клиенте не только с точки зрения улучшения качества сервиса, путем реализации проектов постоянного совершенствования бизнес-процессов, используя инструменты Lean6Sigma и т. д., но и с позиции проявления эмпатии к клиенту, выявления его в т. ч. и скрытых потребностей, используя инструменты дизайн-мышления.
5. Апробировать новый подход к обучению (добровольное участие, короткие модули, разные роли, домашние задания в виде реальных бизнес-кейсов компании, защита проектов).
Какие инструменты были задействованы
1. Дизайн-мышление – как основа проекта. ДМ - это технологии решения проблем путем генерации и реализации идей в центре которых стоит человек (клиент). Подход позволяет развить творческое мышление, эмпатию и клиентоцентричность.
2. Геймификация – играть и соревноваться всегда интересно, особенно когда большинство участников это поколение Y в возрасте 23-30 лет. На протяжении турнира был командный и индивидуальный рейтинг и «бой за нейроны».
3. Визуализация – использовали скрайбинг и др.техники для развития визуального мышления. Плюс это очень украсило проект, сделало его более ярким, привлекательным и тактильным.
4. Прототипирование – неотъемлемая часть метода дизайн-мышление, апробирование идеи на целевой аудитории, возможность создания «продукта» и его тестирование на «клиенте».
5. Внутренняя коммуникация – развитие профессиональных и неформальных связей внутри компании. Численность ЦЕС более 500 человек, нам важно познакомить сотрудников, дать возможность обменяться разным опытом.
6. Создание кросс-функциональных команд – этот подход позволяет научиться работать и решать задачи в кооперации. Участники были из разных направлений бизнеса, работа в микс-командах обогатила их знания и укрепила внутренние связи
7. Работа с вовлеченностью через создание позитивной атмосферы, творческой среды для изобретения и создания чего-то нового.
8. Проектная работа – большинство участников, сотрудники операционных управлений, нам было важно дать основы проектной деятельности.
Команда и ход проекта
Разработка велась двумя авторами – это менеджеры, отвечающие за работу с персоналом, и за реализацию проектов постоянного совершенствования.
1. Разработка концепции и идеи проекта. Постановка целей.
2. Разработка PR-кампании для привлечения участников.
3. Brainstorming (разработка контента, тайминга, подготовка материалов).
4. Презентация проекта.
5. Формирование команд.
6. Модульное обучение.
7. Реализация и защита проектов.
8. Выбор победителя. Рейтинг.
Всего в процесс было вовлечено 90% коллектива, из них 20% – активные участники самого турнира и 70% – косвенные участники, которые являлись целевой исследуемой аудиторией.
Трудности
Мы рассчитывали, что большее количество участников дойдет до конца. Но поскольку нужно было выполнять задания (разработка и защита проектов) в реальных условиях, некоторых это испугало.
Со стороны организаторов была регулярная коммуникация, направленная на вовлечение и мотивацию сотрудников на участие в турнире.
После каждой защиты проекта участники получали обратную связь, что позволяло им совершенствовать свои работы и прогрессировать в ходе турнира.
Изначально качество идей было шаблонным. Участники находились под влиянием стереотипов. Те, кто был настойчив, использовал полученные знания в области дизайн-мышления и продолжал движение, достигли уровня, когда смогли генерировать, с одной стороны, оригинальные идеи, а с другой вполне реализуемые.
Что показывало, что путь выбран верный
- Позитивная обратная связь от участников;
- Посты участников в социальных сетях;
К вышеперечисленным пунктам, мы получили еще ряд дополнительных эффектов:
- Прототипирование позволило сделать идеи более проработанными;
- Улучшилось качество внутренних коммуникаций
- Повысилась эффективность коммуникаций с клиентом, не только с ТЗ обратной связи (явные потребности/пожелания клиента), но и выявления скрытых потребностей;
- Творческая среда укрепила свои позиции в компании;
- Улучшились кросс-функциональные связи в компании;
- Расширился профессиональный кругозор сотрудников;
- Появилась дополнительная возможность оценки кадрового потенциала.
Первая реакция и неожиданности
Неожиданным стало, то, что некоторые инструменты были восприняты не сразу. Так как это требовало трансформации традиционного мышления. После каждого модуля обучения и защиты проекта мы запрашивали обратную связь от участников и использовали полученную информацию для корректировки дальнейших действий.
Результаты
Благодаря проекту в компании уже реализованы:
1. HR-бот Наставник для новичков.
2. Логотип и визуализация для участников проектов «я в проЦЕСсе»
3. Тематические пятницы (серия мероприятий).
4. Интерактивная брошюра по тайм-менеджменту.
5. Комикс по адаптации.