Кайдзен
Слово «кайдзен» в переводе и по факту означает постоянное улучшение — себя как личности и профессионала, рабочего места, управления задачами, производства. Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя. Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.
Метод Кайдзен
Слово «кайдзен» в переводе и по факту означает постоянное улучшение — себя как личности и профессионала, рабочего места, управления задачами, производства.
Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний».
Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.
Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.
Кировский завод: Импульс к развитию новаторских идей
На Кировском заводе всегда поддерживали и поощряли творческую инициативу сотрудников. И это приносит результаты. Например, только на «Петростали» десятки человек регулярно подают рацпредложения.
Внедрение производственной системы Кировского завода, основанной на философии непрерывного улучшения – кайдзен, стало импульсом к развитию новаторских идей самого разного уровня. Среди них и небольшие усовершенствования, и серьезные технические решения со значительным экономическим эффектом, которые, в частности, предусматривают изменение технологии производства, конструкции и материала изделий.
По признанию всех активных участников кайдзен-движения, в рационализаторстве главное для них – не материальные стимулы, а творческая самореализация и польза для производства.
ПАО Юнипро: Выход в гемба в практике Кайдзен
На электростанциях компании Юнипро "выход в гемба" применяется с 2018 года.
В нашей компании «Выход в гемба» – это практика выхода руководства на площадку, позволяющая эффективно выявлять области улучшений и разрабатывать решения с вовлечением линейного персонала.
Руководителю, вооруженному этой технологией, для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на место выполнения работ, понаблюдать за работой сотрудников, пообщаться с ними в течение 1–2 часов в рамках каждого выхода, собрать факты и совместно с командой, выполняющей работы, выработать решение непосредственно на месте. Или, если вопрос решен не полностью из-за сложности, организовать его дальнейшую проработку в расширенной кросс-функциональной команде.
