Нематериальные способы вознаграждения

У нас возникла такая программа, которую мы назвали очень просто – «Есть идея». Нужно было зазывать людей, но люди и сами охотно шли, потому что понимали, если они придумают что-то, что облегчит им работу, то смогут работать эффективнее, получать больше и при этом меньше тратить сил. Можно, естественно, давать деньги за каждую идею, к примеру, 100 рублей. Но позиция генерального директора была принципиальна в этом плане – никаких денег.

Мы придумали такую вещь. В месте, где идет сбор идей (где люди заполняют официальные бланки, их потом слушают) по каждой идее дается фидбек.

Материальное поощрение у нас тоже есть, но уже за те идеи, которые дают экономический эффект. Это очень важно. Если человек принес реальную прибыль компании, он должен получить за это процент. И у нас это действует. - Анастасия Яловая, ведущий специалист по внутренним коммуникациям компании «Interpipe Украина». 

Акселератор внутренних стартапов мы запустили для того, чтобы дать каждому сотруднику возможность попробовать реализовать свою идею. Зачем мы стали заниматься внутренним предпринимательством? Мы целимся в создание новых продуктов и параллельно формируем продуктовую и предпринимательскую культуру в компании.

Главное отличие внутреннего акселератора от внешнего в том, что даже если идея сотрудника не получила своего продолжения в компании, он все равно приобретает компетенции и навыки, которые помогут ему в его дальнейшей работе в компании.

По словам участников «МТС Гараж», их главная мотивация — возможность быстро увидеть значимый результат своего труда. На втором месте — шанс изменить карьерный вектор. Денежная мотивация, при этом, часто стоит на последнем месте.

Когда в 2014 году компания запустила программу поддержки идей, считали, что лучше других способов будет работать финансовая мотивация.

Но когда провели исследование, заметили, что она работает, когда человеку не нужно изобретать что-то новое, а важно лишь посоветовать, как улучшить уже существующий процесс или систему. 

Чтобы собрать идеи, которые связаны с изобретением новых методов работы, программ, продуктов, необходима более глубокая мотивация. 

Планировали начислять сотрудникам баллы, которые позже они могли бы обменивать на подарки, но внедрить во всех представительствах компании не смогли из-за разного налогового законодательства.

Поэтому каждая страна выбрала тот способ немонетарного вознаграждения, который посчитала правильным. 

Еще на старте проекта заметили, что заявки оставляют одни и те же люди. Они делали это не ради денег — им нравилось создавать новое, но из-за большой занятости не хватало времени. Тогда решили освобождать их от работы, давали возможность протестировать предложения.

На российских заводах компании Alcoa каждое предложение сотрудника оценивается в 50 виртуальных рублей, которые попадают в виртуальную «бочку с медом».

Как только набирается 500 тыс. руб., предприятие сумму обналичивает и направляет на благотворительность или на улучшение условий труда персонала, причем как израсходовать полмиллиона – решает коллектив. 

Деньги из первой «бочки с медом» пошли Самарской школе-интернату №113 на оборудование для коррекционного лечения. 

Вторая «бочка с медом» обеспечила рабочим в цехах холодильники, чайники и микроволновые печи. А третью рабочие передали Самарской школе-интернату №4, где учатся глухонемые дети.