О причинах гибели стартапов //Медтех.Лекторий

По статистике два из десяти стартапов закрываются в первый же год, а всего на протяжении жизни девять из десяти погибают. Но это я вам говорю не для того, чтобы вы сразу опустили руки и заплакали, а для того, чтобы, если вы выживете, это достаточно редкая история. То есть гибель стартапа — это нормально, в том смысле, что потом из этого стартапа может родиться что-то другое, что будет лучше.

Вот, например, у меня. Я говорила, что начинала в Лаборатории Касперского. На самом деле Лаборатория Касперского была моим третьим бизнесом, а до этого у меня были два стартапа, которые были неуспешными, оба я закрыла. Но зато, когда начинала в Лаборатории Касперского, я уже понимала какие-то вещи, которые делать не надо. То, что надо делать — не знает никто. И если вам кто-то скажет, что "надо, вы мне верьте" — это неправда. А вот то, что не надо — можно узнать. И это как раз самое важное.

Если вы все-таки решились на создание собственного бизнеса, или раздумываете об этом, то какие вещи следует учитывать?

Никакой русской статистики я, к сожалению, не нашла, есть американское исследование "Из-за чего стартапы гибнут". Отметим себе, что отсутствие спроса — самое главное. То есть я придумал какую-то штуку, которая на самом деле никому не нужна. Это самая частая история — 42%.

Второе — закончились деньги (29%) — тут понятно.

Третье — неподходящая команда (23%), дальше идет конкуренция (19%) и другие факторы по мере убывания.

Ошибки начального периода можно разделить на четыре группы. Темы, над которыми приходится думать предпринимателю:

1. Рынок и продвижение

• Рынок — это самое важное. Мы поняли, что 42% погибает из-за того, что не смогли найти спрос. Что это может быть? Не попали в целевой сегмент. То есть, пытаемся кому-то продавать, не понимая, кому. Самое главное, на самом деле — сегментировать аудиторию. При чем это главное не только для стартапов. Буквально вчера была большая дискуссия, так называемый "Продуктовый комитет", где мы определяем, какие продукты мы будем выводить на рынок, и мы обсуждали наш новый продукт. Чуть не подрались, три часа разговаривали. Что мы определяем — целевой сегмент — кому мы продаем. Продуктологи: "Мы продаем на весь рынок". Когда вам сказали, что "на весь рынок" — киньте в него тухлым помидором сразу, потому что "на весь рынок" не бывает. Чем уже аудиторию вы выделите, тем лучше.
• Потеря фокуса, погоня за многими зайцами
• Переоценка спроса, недооценка конкурентов
• Неправильная цена. Цену у нас традиционно либо завышают, либо, наоборот, занижают. И та, и другая стратегии неправильные. Нужно внимательно анализировать рынок. Здесь общий совет дать трудно, но совершенно ясно, и даже известные маркетинговые книги нам говорят, что отстройка по цене — это самое наихудшее, что вы можете придумать.

2. Производство. Вам надо сделать продукт, который вы начинаете, а он может не сделаться.

• Провал разработки или кардинальный срыв сроков
• Непонимание или неправильная трактовка потребительских запросов
• Несходящаяся экономика, высокая себестоимость

3. Деньги. 

• Неправильная бизнес-модель или ее отсутствие
• Деньги кончаются раньше, чем вышли на прибыль ("Долина смерти").

4. Команда. 

• Недостаток компетенций или трудолюбия у ключевых сотрудников
• Конфликт между командой и инвестором
• Конфликт между основателями

Типы конфликтов бывают разные и у успешных компаний тоже бывают, как например, в моем случае в Лаборатории Касперского.